Bate-Papo com o Líder

Hoje o blog ComLiderança está acompanhado! Bruno Carramenha, Gerente de Comunicação Interna na Unilever e Professor na graduação de Relações Públicas da FAAP, divide um pouco de seu conhecimento e experiência com a gente.

Bruno nos mostra uma perspectiva onde a comunicação interna não se limita as baias de um departamento e se mostra como competência determinante para qualquer gestor engajar seus liderados com eficácia.

Aliando a teoria à prática daquele jeito todo particular e didático que os professores/gestores sabem fazer, o Relações Públicas nos traz ainda um pouquinho sobre os desafios e oportunidades que são consequência desta perspectiva ainda inovadora, mas promissora.

Vamos lá!

1. Qual é a fronteira entre os assuntos que devem ser cascateados pela liderança e aqueles que devem ser abordados por veículos de comunicação? Quais são as vantagens e desvantagens em cada um desses casos?

Normalmente começa-se um trabalho de Comunicação estruturando veículos. No entanto, apesar de importantes, eles correspondem à menor parte de uma estratégia efetiva. Para mim, comunicação interna é uma competência de gestão, e não deve ser encarada como uma área ou departamento. Por isso, seu sucesso também depende fortemente da alta liderança e diz respeito a todas as pessoas da empresa, afinal a percepção que o funcionário forma sobre a empresa tem muito mais a ver com aquilo que ele vivencia no seu dia a dia do que com aquilo que é formalmente comunicado por um ou outro canal. Estudos mostram que as mudanças dentro das organizações acontecem quando há consistência entre o que liderança fala e faz e com a experiência prática dos funcionários sobre os acontecimentos e suas consequências.

Sobre as vantagens e desvantagens, tem um dado levantado por J. T.Larkin que responde exatamente essa pergunta: pessoas se lembram nove vezes mais daquilo que é dito pelo chefe do que aquilo que é dito por meio de veículos impressos. Por outro lado, veículos formalizam e “institucionalizam” os conteúdos da comunicação e os disponibilizam de forma unificada a um grande número de pessoas. São essenciais para tornar uma mensagem comum e disponível, e registram a história de uma organização. Portanto, comunicação de liderança e gestão de veículos devem ser geridas paralelamente, complementarmente.

2. Quais são as principais oportunidades e dificuldades na relação líder-liderados. Como a comunicação interna pode interferir nesse processo?

Ninguém é mais influente que o líder. Ele é a fonte preferida de informação dos funcionários, ele é quem dá o “tom” das mensagens, diminuindo as sombras e os medos que possam existir. Ele controla o fluxo de informação, cria (ou não) diálogo e é o centro da mudança, da qualidade, da eficiência e da inovação. De uma maneira geral, seria difícil identificar algum aspecto do trabalho do líder que não envolva a comunicação. Ela está presente naturalmente no dia a dia do negócio, mas como as relações de trabalho estão mais complexas, ganha mais importância.

Quando a liderança conta uma história, ela tem que ser crível. Quando o líder aponta uma direção, tem que ser clara. E quando o líder toma uma decisão, ela tem que estar alinhada com o que ele prega. Só parece fácil, mas na realidade não é. Por isso, pode-se afirmar que o principal produto da eficácia da comunicação da alta liderança é a credibilidade gerada.

Para desenvolver um bom trabalho de comunicação de liderança, é preciso entender que ela se dá sob dois aspectos: o que a empresa oferece ao líder de informação e como ele irá se comprometer em reforçar esse discurso. O fato é que somente depois do funcionário entender bem suas responsabilidades, ter feedback sobre o seu desempenho e saber que ele tem apoio e o trabalho dele é importante – ou seja, assuntos basicamente que podem ser endereçados pelo chefe imediato – que ele começa a prestar atenção em questões mais amplas, como a performance da unidade em que ele trabalha, como o trabalho dele contribui para a visão, a missão ou os valores da empresa e como ele vê o trabalho dele dentro da importância de todo o grupo para a empresa ser mais produtiva. Se a primeira parte dessa conversa não estiver clara, não há conteúdo corporativo que dê conta de engajar o funcionário.

Ter uma comunicação excelente significa mais do que enviar e-mails ocasionais ou participar de aberturas de eventos com funcionários, e sim vivenciar o dia a dia da empresa, visitar as pessoas em seus locais de trabalho, provocar conversas nos corredores, demonstrar entendimento e ouvir a opinião dos funcionários sobre aquilo que os atinge e atinge a empresa, apenas para citar e reforçar algumas oportunidades.

3. Você concilia papéis diferentes dentro de seu escopo: como Gerente é, ao mesmo tempo, líder e liderado, e como Gerente de Comunicação Interna é um dos principais responsáveis por elaborar as estratégias de comunicação de liderança da companhia. Como esses papéis complementam-se e/ou conflitam-se?

De certa forma, me considero um privilegiado por isso e, ao mesmo tempo, com um grande desafio em mãos. Para que não haja uma dúvida eterna nesse assunto e para a decisão ter agilidade, é conveniente que a empresa deixe claro os papéis e responsabilidades do profissional de comunicação e da liderança. Não acredito que haja uma fórmula única de sucesso. O desenho dos papéis de cada um deve ser feito com base nas prioridades e na estratégia da empresa. O importante é deixar claro o que se espera de cada grupo, para que se ajudem e se complementem numa tarefa que não tem que ser pontual, mas perene.

4. Atualmente, quais técnicas são mais utilizadas para estimular a comunicação entre o líder e a equipe? Como essas técnicas estão sendo trabalhadas na Unilever?

Nossa estratégia de comunicação prevê que cada funcionários demonstre a nossa crença na necessidade de crescimento sustentável. Isso só será possível por meio do exemplo, que vem da liderança. Queremos criar uma cultura de alta performance baseada em objetivos compartilhados e, para isso, é fundamental despertar o compromisso de engajamento dos funcionários. Os líderes são constantemente estimulados a manter esforços consistentes para engajar nossos funcionários nas metas de negócio e no nosso plano de sustentabilidade. Para que isso aconteça, uma forte parceria entre RH e Comunicação é fundamental. Usamos ferramentas de ambas as áreas que nos levarão ao sucesso.

Agradecemos a gentil participação de Bruno e esperamos que nossos leitores possam ter aproveitado tanto quanto nós!

Como melhorar sua Gestão

         Hoje em dia, as empresas mais eficientes são aquelas que sabem como acompanhar, no timing certo, o crescimento e evolução dos mercados em que atuam. Ter esse conhecimento de como e quando se adaptar a essas rápidas mudanças é a principal regra de sobrevivência do mercado! Logo, as empresas devem estar preparadas para executar o ERP (Entrerprise Resource Planning), um método focado na busca de soluções amplas e integradas para a gestão, que tem como objetivo ajudar o líder a avaliar, gerir e implementar novas propostas e ações de um modo mais eficaz.

            Esse método ajuda o gestor a controlar e monitorar os processos de sua área, visando à clareza, transparência e a qualidade nos resultados. Depois de implementado – se for bem sucedido – é possível notar o quanto esse gerenciamento ‘adequado’ torna as rotinas mais eficientes, mantem o dinamismo operacional e gera para o líder, ferramentas ágeis para resolver problemas e atender demandas cotidianas. Tendo conhecimento dessas funções, os objetivos da gestão de processos, claramente, são:

·         Diagnosticar todos os problemas, conferindo foco correto à implantação do ERP;

·         Identificar a utilidade de cada etapa do processo;

·         Aplicar a gestão de processos como metodologia para o ERP.

É importante deixar claro que essa metodologia de mudança pode ser aplicada em um ou mais departamentos, ou em toda a estrutura da organização. Nesse último caso, obviamente que a complexidade será muito maior, porém, a organização terá a vantagem de poder unificar todas as informações e gerar resultados que podem diagnosticar algo que um dos gestores está fazendo errado e que deve ser melhorando. Sem contar que tal diagnóstico pode proporcionar flexibilidade e controle de todos os processos existentes na empresa.

Um fator em comum e imprescindível para todos que forem se apropriar desse método é a participação direta dos sócios, executivos e principais dirigentes, ou seja, TODA a liderança é de extrema importância. O engajamento mostrado por essas pessoas passará para os demais uma mensagem de credibilidade de quanto é importante o ERP e quanto o comprometimento de cada um está atrelado ao resultado final do trabalho e de cada uma das seguintes etapas:

·         Estudo de sensibilidade dos processos;

·         Redesenho da definição das novas funções e fluxos;

·         Normalização e apresentação da nova estrutura;

·         Implantação e treinamento;

·         Acompanhamento e avaliação inicial dos novos procedimentos e quando necessário;

·         Correção de eventuais desvios.

         Portanto, é percebido que o ERP é uma ‘lição de casa’ importante e bastante útil para aprimorar a gestão dos nossos líderes e, sobretudo, melhorar os resultados das organizações independente do mercado em que elas estão inseridas.

Relatos reais de um jovem colaborador

Hoje não falarei de regras, teorias, cases de grandes empresas nem líderes famosos. Vou expor um caso real, de um colaborador, que apesar de jovem no mercado de trabalho, já teve a oportunidade e experiência de ter dois tipos de líderes, bem diferentes em sua vida: eu!

No início do ano, comecei a fazer um estágio numa pequena empresa de assessoria de imprensa (não discutirei aqui atividades, infraestrutura e nem plano de carreira) que tinha aproximadamente 15 funcionários. Entre as pessoas presentes diariamente na organização estavam os proprietários (duas pessoas). Apesar disso, meu contato direto com eles era praticamente inexistente, mesmo sendo todas as diretrizes oriundas deles.

Todas as dúvidas, questionamentos ou avisos que eu precisava comunicar a eles, deveria ser comunicado para uma outra funcionária, designada por eles, sem motivos aparente. Em hipótese alguma os colaboradores poderiam enviar e-mails direto ou entrar na sala dos líderes para uma conversa. Além disso, a comunicação não era alinhada. Nos 5 meses que permaneci na agência, não “descobri” todos os clientes com que eles trabalhavam, nem os tipos de serviços realizados.

                Após esse período na empresa de assessoria de imprensa, iniciei um outro ciclo de minha vida numa grande empresa alemã, que entra outras atividades realiza produção de remédios, material para agricultura e material de infraestrutura. Logo no primeiro dia, os líderes realizaram uma reunião com toda a área para me apresentar e apresentá-los ao mesmo tempo. Neste momento, explicaram mais uma vez a estrutura da empresa (já haviam feito na entrevista) e aproveitaram para discutir outros assuntos. Neste momento senti uma confiança muito grande entre os líderes e os colaboradores. Tratava-se de um momento importante para discutir resultados, porém o clima não era “pesado”, todos tinham a liberdade de falar o que queriam e todos eram escutados da mesma maneira. Os líderes prestavam atenção e levavam em consideração o que cada um falava.
                Ao recorrer dos dias, perdi as contas de quantas vezes fui perguntada por eles se eu tinha alguma dúvida, se estava gostando e se estava entendendo, além disso, tenho livre acesso a sala de ambos, que não tem porta, o tempo todo.

                Podemos ver nesses dois casos, dois tipos de líderes bem diferentes. O primeiro era temido, a comunicação era falha e o resultado disso, posso garantir, que era baixa produtividade, grande índice de rotatividade e não alcance dos objetivos. No segundo caso os líderes eram presentes, a comunicação era efetiva e podemos ver colaboradores felizes, que vestem a camisa da organização e contribuem para o alcance do sucesso organizacional.

A Liderança em Prol da Vida

            Uma viagem, uma história, uma vivência, muitos sentimentos. O Programa Marcha da Vida Universitária, organizado e patrocinado pelo Fundo Comunitário judaico, proporciona a jovens judeus uma experiência incomum, única. Faz-se uma viagem no tempo para o Século XX, este repleto de marcos que mudaram o rumo da história do mundo, entre eles, as duas Guerras Mundiais. Polônia, República Tcheca e Israel, são os locais de passagem dos 107 jovens e da equipe de coordenação.

            A história é popular, mas para manter a memória não precisamos chorar, sofrer, nem “implodir”, podemos ressaltar e celebrar o amor pela VIDA, dando continuidade para as próximas gerações. A guia-educadora Shachar Viso (leia-se Sharrar), argentina, naturalizada em Israel, acompanha essa e outras viagens há muitos anos, e conhece cada passo da história. Utiliza técnicas e retórica que estimulam o emocional de cada indivíduo, remetendo a lembranças que não pertencem aos jovens de hoje, mas sim de seus antepassados fragilizados. Estas tornaram-se parte da vida de todos os que estão aqui, no Século XXI.

            A Shachar lidera seus grupos de forma admirável, sem deixar que o sentimento de angústia seja o principal a correr pelas veias dos participantes, mesmo que a história nos faça refletir naturalmente. Não fala-se em números, relembra-se de sonhos e sentimentos interrompidos, mas que estavam acesos enquanto as almas ainda estavam vívidas.

            O trabalho que a guia-educadora exerce nos mostra uma forma de controle total sobre a sua competência, que é oriunda do CHA (conhecimento, habilidade e atitude). A liderança é forte e explícita, o know-how de conquistar o seu público, no caso um grupo heterogêneo de jovens.     Cada palavra, expressão, relato é pensado com muita cautela e dedicação para ser uma linguagem acessível a todos aqueles presentes, contando com as diferenças de cada um, respeitando a posição e exposição que os jovens estão vivenciando.

            Pode parecer incomum citar esse tema num blog que retrata a realidade de líderes de ambiente corporativo, mas a tática utilizada pela Sachar é um grande exemplo de implementação de liderança em relação ao seu público. Ressaltamos novamente a linguagem e sensibilidade utilizada de maneira adequada e personalizada  para transmitir a mensagem final. 

Liderando conhecimento

O papel do líder envolve gerir diversos aspectos dentro de uma organização: pessoas, recursos, processos e por aí vai. No entanto, em muitos casos, um elemento primordial para as empresas é negligenciado pela gestão: o conhecimento.

Ainda existem muitos problemas e receios relacionados à gestão do conhecimento e o líder é peça fundamental para evitá-los e, o mais importante, contribuir para o melhor aproveitamento das informações que se encontram dentro da empresa.

No mundo atual as pessoas estão cada vez mais compartilhando textos, imagens e vídeos – principalmente por meio de um conhecido botãozinho do Facebook. Mas quantos desses dados compartilhados poderiam ser relevantes do ponto de vista mercadológico? E como as pessoas encaram o compartilhamento destes na vida real?

Entre os motivos para o compartilhamento no universo profissional ser em geral mais escasso, podemos apontar a competitividade do mercado. Existe o medo das consequências de oferecer todo seu conhecimento para o lugar onde trabalha, de não se tornar mais tão necessário para os negócios e, mais ainda, medo de favorecer a carreira de um colega – neste caso, encarado como concorrente – em detrimento da sua.

No entanto, cabe ao líder comunicar por diferentes meios a mensagem de que o compartilhamento de conhecimento é sempre uma soma e nunca uma subtração. Se bem gerido, gera benefícios para a empresa e colaboradores como um todo. Para isso, o líder deve transmitir seu próprio conhecimento à equipe e incentivar que os outros façam o mesmo.

Na prática, é preciso atuar na cultura da organização, com reconhecimento aos profissionais que partilham informações, novas ferramentas, metodologias e ideias. É um trabalho de mudança de comportamento árduo e que mostra resultado em longo prazo, mas que agrega um valor imenso para a organização e bagagem profissional de todos os envolvidos.